Hvorfor er det så svært for os at lave brugerinddragelse?

Alle ved, at kunden er i centrum, og det er købers marked, men de fleste tøver stadig med at invitere kunden indenfor. Selvom åben innovation kan bruges af alle, som gerne vil udvikle noget, der rykker.

Hvis de fx er en virksomhed, der udvikler og sælger produkter.

Eller hvis de yder en service, som kan forfines og forbedres – som eksempelvis fagforeninger, kommuner, hospitaler eller videns-organisationer.

Åben innovation er for dig, der vil have:

  • En kortere vej til bedre produkter og ydelser
  • En chance for at dele din virksomheds værdier
  • En ny relation til virksomhedens omverden
  • Ambassadører, der spreder din historie.

Alligevel er det så forbandet svært for os at gøre det i praksis.

Det har ikke noget med vores it-system eller vores produkt eller vores unikke virksomhedskultur at gøre. Det har at gøre med, hvordan vi mennesker er skruet sammen, når vi befinder os i grupper. Det kommer vi til lidt senere.

Allerførst skal vi kigge på, hvor galt det egentlig går, når vi udvikler ting inde i trygge osteklokker:

 

Vi er Europa-sølvvindere i innovation – men ikke til at udvikle succeser, der bliver brugt

Ifølge The 2018 European Innovation Scoreboard ligger Danmark i toppen af EU’s innovationsmålinger, kun overgået af Sverige. Den primære forklaring er, at vi har de menneskelige ressourcer i form af viden og et innovationsvenligt miljø. Oversat til menneskesprog: Vi er kloge og har et godt sikkerhedsnet, ergo har vi et gunstigt miljø for at skabe innovative produkter og services.

Alligevel kikser det for os, når disse produkter og services rent faktisk skal bruges.

Under overskriften ”Der mangler markedsorientering i innovationsdebatten” forklarer postdoc og ph.d. Helle Aarøe Nissen i en kronik i Børsen fra 22. september 2018, hvordan markedsorienteringen mangler for at kommercialisere danske innovationer. Innovation kan ikke bare måles på, hvor gode vi er til at bruge en vis procentdel af bnp på forskning og udvikling, mener hun.

Det bør også være et succeskriterium at kunne få den nye dims ud at blive en succes på markedet. Virksomheder, der opfinder nye ting, har det med at blive for produktfikserede, og kigger kun på egenskaber, funktionalitet og den slags. Det betyder, at mange patenter aldrig når ud på markedet til de mennesker, der skal bruge dem.

Jeg tror, at patenterne aldrig kommer videre – eller at de i bedste fald kikser med et brag ude på hylderne – fordi brugerne ikke bliver lukket ind i udviklingslokalet og får lov til at mene noget, når udviklingen af det nye produkt sker. Inviterer du først brugerne med til lanceringsfesten, er det for sent, hvis du har lavet det forkerte design eller har bygget på den helt forkerte ide fra starten af.

Det er sket så forskellige steder som Google, Colgate og Region Hovedstaden:

1) Google Glasses: Verdens måske grimmeste brille

I foråret 2013 foregik en af de største hypes i tech-historien: Google lancerede Google Glasses. Smartphonens efterfølger, der samlede alle funktioner foran brugerens øjne. Brillerne kunne filme og tage billeder, havde talestyring og 16 gigabyte lagringsplads.

Tech-brillen til en værdi af 1.500 dollars skulle være fondant-roserne på lagkagen i de såkaldte wearables, hvor teknologien sidder fast på kroppen frem for den håndholdte telefon eller tablet.

Men brillen blev ikke det store gennembrud, som Google havde håbet på.

Faktisk blev Google Glasses en kæmpe fiasko, og i 2015 annoncerede Google, at de ikke længere ville producere flere versioner af deres hypede brille.

Der er flere årsager til, hvorfor Google Glasses ikke fik det store gennembrud, som Google og tech-industrien havde forudset.

Allerførst:

Se på den. Jeg mener: SE lige på den. Hvem fanden gider rende rundt med det skidt i hovedet hele dagen?

Det var der ikke ret mange, der gad. Kunne Google have fundet ud af det, før de lancerede brillen? Ja da. Hvis de havde inviteret brugerne indenfor i designfasen, havde de nok fået mindst en tilbagemelding a la ”Jeg føler, jeg ligner Robocop, der skal ud at se på fyrværkeri nytårsaften, når jeg har den på.” Så havde de haft mulighed for at gå tilbage til designerne og lave det om.

For det andet rodede Google Glasses også med privatsfæren på et helt nyt niveau: I princippet kunne personen overfor dig i metroen, som havde Google-brillen på, filme dig eller tage billeder af dig hele tiden, uden du vidste det. Det var der mange, som følte sig ukomfortable ved.

For det tredje gjorde Googles talefunktion, at folk på gaden gik rundt og sagde ”OK Google” til deres brille. Og det fik mildest talt folk til at føle sig åndssvage.

Alt i alt: Google-brillen var en rigtig god ide.

Men gode ideer er ikke nok.

Brillerne blev ikke målrettet og tilpasset dem, der skulle bruge dem, før det var for sent, og brugerne mistede interessen.

Og så kan du lave nok så meget hype, markedsføring og smarte indstillinger. Hvis brugerne ikke bryder sig om at anvende dit produkt, så er det komplet ligegyldigt, hvor mange lækre features dine ingeniører har proppet dem med. Det kommer ikke til at lykkes.

 

2) Colgate Beef Lasagne: Var det noget med en færdigret fra dit tandpasta-brand?

Lige så fatalt det er at glemme at bede om brugernes mening, inden du lancerer et nyt produkt (også selvom du er en verdensomspændende tech-gigant, som brugerne elsker), lige så klask-på-panden-indbydende er det ikke at være klar over, hvilke fælles værdier jeres brand deler med brugerne.

Tag fx Colgate, der i 80’erne lancerede Colgate Beef Lasagne.

Århundredets største misforståelse af fælles værdier.

Hvilken hjerne er nogensinde lykkedes med at overbevise et multinationalt tandpastamærke om, at det næste naturlige skridt er da at lancere en omgang frossen hundeæde?

Det sker kun, når man er helt ude af sync med sine brugere, og det blev da også et af århundredets største failures.

Læringen her er: Vil I udvide jeres brand med et nyt produkt eller en ny ydelse, så gå lige ud, og spørg 10 mennesker i jeres målgruppe, om de synes, det hænger sammen med deres opfattelse af jeres brand. Deres opfattelse af jeres brand – ikke din opfattelse.

 

3) Sundhedsplatformen: Den dårlige løsning på et reelt problem

De lovede, det ville blive nemmere. De lovede, det ville løse vores problem.

Sådan tænkte mange om Sundhedsplatformen, som Region Hovedstaden i 2013 valgte som deres nye it-system.

Som Anders Fogh Jensen og Dennis Nørmark har skrevet om i bogen ‘Pseudoarbejde’, var baggrunden for at få et nyt it-system et helt reelt problem: Det daværende it-system var kluntet og gammeldags, og det arbejdede dårligt sammen mellem de forskellige behandlere.

Nu skulle der komme noget nyt og nemmere, som samlede patientjournalerne ét sted på tværs af læger og hospitaler.

Løsningen på problemet blev Sundhedsplatformen, som er udviklet af det amerikanske firma Epic til det amerikanske sundhedssystem.

Der er bare lige den forskel på det amerikanske og danske sundhedssystem, at i USA er det vigtigt at skrive diverse medicin, sprøjter og katedere ned, hver gang en patient bliver behandlet – for nogen skal betale for det.

Det er ikke virkeligheden i det danske sundhedssystem. Ændringen har medført daglige frustrationer og endeløst tastearbejde for lægerne, som er tvunget til at journalisere en masse unødvendige oplysninger, hver gang de ser en patient.

Resultatet er, at sundhedssystemet i Region Hovedstaden siden da har lidt under at bruge uforholdsmæssigt meget tid på at taste oplysninger ind i et meningsløst system. Systemet har gjort, at ventelisterne til kræftbehandlinger er blevet længere og længere, og i 2016 havde Region Hovedstaden for første gang færre behandlinger end året før, nemlig 5,7 procent færre.

Det er nemt at være bagklog i både Googles, Colgates og Region Hovedstadens tilfælde. Men for fanden – kunne de ikke have brugt bare 1 uge med at teste Sundhedsplatformen hos en håndfuld rigtige læger ude i den virkelige virkelighed for at teste, om det amerikanske system nu også var så smart, som det lød?

 

Der findes utallige andre end ovenstående 3 eksempler.

Og man kan spørge sig selv:

Hvad er det, der går galt i udviklingsafdelingerne?

Hvordan kan ellers kloge og dygtige mennesker, der er eksperter i netop det, de arbejder med, komme op med sådan nogle vanvittige påfund og forfølge en produktide alt, alt for langt ud?

Hvorfor bliver der truffet disse – set i bagklogskaben – horrible beslutninger, som både er dyre, dumme og i Sundhedsplatformens tilfælde decideret livstruende?

Det er ikke nogen enkle spørgsmål at besvare. Men sikkert er det, at ovenstående eksempler er reglen – ikke undtagelsen. Jeg har selv udviklet en højttaler, som vi havde kæmpe forhåbninger til, og som det viste sig, at ingen gad have stående i stuen.

Årsagen finder vi i noget grundlæggende om os mennesker. Og nærmere bestemt: Noget grundlæggende om, hvordan mennesker arbejder, når vi er sat sammen i grupper – som fx i udviklingsteams og interne afdelinger for innovation.

Til det formål skal du møde seniorkonsulent i Bro Anne Gerhardt, som arbejder med teamudvikling og feedback og har mange års erfaring, når det handler om forandringer og adfærdspåvirkninger.

Hvis du møder Anne i virkeligheden, vil du vide, at hun er en, man gerne vil have i pocketformat og tage med på skulderen. Hun er nemlig sådan en, der ved, hvorfor folk gør som de gør, og hvordan du får det bedste ud af relationen.

 

 

Derfor opstår de dårligste ideer i lukkede rum

Der er især 3 grunde til, at det kikser for os, når vi sidder i vores teams inde i organisationerne og virksomhederne uden at invitere brugerne indenfor til at syreteste vores geniale ideer og sindrige udviklingstiltag.

Den første grund – som samtidig er det bedste argument for, hvorfor vi skal blive meget bedre til brugerinddragelse og åben innovation – er den her:

 

1) Vi kan ikke forestille os, at andre ikke besidder den viden, vi har

Når CEO’s og afdelingsledere taler om, at ”vi skal være markedsledende”, ”have kunden i centrum” eller ”give værdi til brugerne”, bygger de ofte deres strategier og keywords ud fra flere års erfaring og indsamling af data. De mener selv, at nøglesætningerne klart opsummerer, hvad de mener, og hvordan det passer på lige netop deres virksomhed. Men for den nye medarbejder eller Tim nede fra it-afdelingen giver sætningerne ingen mening – det er bare intetsigende floskler, der kunne passe på enhver virksomhed.

Dette skisma hænger sammen med den klassiske ’the curse of knowledge’. Altså: Vi har vældig svært ved at forstå, at andre ikke ved, hvad vi ved.

 

Den knaldrøde gummibåd

”Psykologistuderende fra Stanford University, Elizabeth Newton, illustrerede tilbage i 1990 the curse of knowledge i et nu verdenskendt eksperiment kaldet ’tappers and listeners’,” fortæller Anne Gerhardt. ”Halvdelen af deltagerne var tappers, og den anden del af gruppen var listeners. Hver ’tapper’ blev bedt om at tromme en velkendt sang, fx Happy Birthday eller nationalmelodien, og så skulle lytterne gætte, hvilken sang der var tale om.

2,5% af lytterne gættede, hvilken sang der blev trommet. Det mest interessante er, at trommefolket var sikker på, at 50% af lytterne ville gætte deres sang.

Jeg bruger ofte eksperimentet til illustration af ‘curse of knowledge’, når jeg holder foredrag. Sidste fredag mødte jeg 150 mennesker i en sjællandsk kommune. Og mens jeg hamrede lystigt løs på min søns tromme, slog det mig, at jeg igen-igen var rædselsslagen for, at min sang (Denne gang ‘Pas på den knaldrøde gummibåd’) ville blive gættet.

For eksperimentet illustrerer, at når vi selv ved noget, har vi eventyrligt svært ved at forstå, at andre ikke ved det, og det bliver jeg også selv fanget i. For jeg hører jo Birthe Kjær med backing klart og tydeligt. Og så er det utroligt svært at sætte sig ind i, hvad de andre hører. Når vi ved noget, kan vi ikke mere forstå, hvordan det er IKKE at vide det. Derfor er vi NØDT til at spørge nogle, som er helt blanke på vores emne. I stedet for at forestille os, hvordan andre mon tænker, så er det nemmeste simpelthen at gå ud og spørge.”

Den første grund til, at de dårligste ideer bliver udviklet i lukkede rum, er altså, at vi er ude af stand til at sætte os ud over vores ’curse of knowledge’ – når vi alle sammen er eksperter i vores felt, så har vi ikke en chance for at regne ud, hvad en udenforstående vil tænke om vores ide eller vores projekt. Og det er helt ok. Vi skal bare være klar over det, og så skal vi huske at gå ud at spørge dem.

 

2) Groupthink: Vi vil faktisk helst mene det samme

Det er en udbredt misforståelse, at teams altid er lig med synergiske effekter og 2+2=5. Skal vi have en gruppe, hvor vi skal nå frem til noget mere interessant, end hvad en kan sige, så skal vi have fat i en gruppe af forskellige mennesker.

”Ser vi på high performance teams, så er det, de har tilfælles, en høj grad af diversitet. Sætter vi ti mennesker sammen, der grundlæggende tænker ens, så får vi ikke mere ud af det. Snarere tværtimod,” fortæller Anne Gerhardt.

Så risikerer vi at ende i det, der i psykologien kaldes groupthink: Når vi helst ikke vil være uenige i teamet og søger en fælles norm, samtidig med at vi undgår eventuelle konflikter ved ikke at tage alle vinkler på sagen med – og fx ikke invitere nye mennesker indenfor til at udfordre verdensbilledet i teamet.

 

Vi bukker under for konformiteten, selvom vi egentlig ved bedre

”Der opstår en ladhed i teamet, når én får en god ide, og de andre bakker op og siger ’oh yeah, det gør vi’. Hvis nogen i hjørnet kvækker: ’Skal vi ikke lige spørge nogen?’, vil der typisk blive trukket på skuldrene med tanken ’jamen, der er jo alligevel ikke nogen, der er klogere end os’,” siger Anne Gerhardt.

Dette grundlæggende ønske om konformitet bliver illustreret af det efterhånden mange år gamle ASCH-eksperiment: Det går ud på, at en forsøgsperson blev inviteret med ind i et lokale. I lokalet sidder 5 andre, som forsøgspersonen tror, også er forsøgspersoner i samme situation som ham – men de er i virkeligheden en del af forsøget.

Alle 6 personer i rummet kigger på 3 linjer og skal svare, om linje a, b eller c er længst. De 5 aktører siger noget tydeligvis forkert, og forsøgspersonen begynder med at sige dem imod. Men efterhånden som forsøget fortsætter, bukker han under for konformiteten og svarer det samme som de andre – selvom han godt kan se individuelt, at svaret er forkert.

Den anden grund til, at de dårligste ideer bliver udviklet i lukkede rum, er altså, at vi ubevidst søger mod normen i en gruppe. Og er vi en del af et fasttømret team med de samme medarbejdere over en årrække, så er vi slet ikke i stand til at sige noget nyt og sætte os op imod hinandens meninger. Rent psykologisk er det et alt for stort arbejde for os.

3) Vi performer ikke nødvendigvis bedst i teams

I et berømt gammelt eksperiment undersøgte landbrugsingeniøren Max Ringelmann, om folk der arbejdede individuelt egentlig performede bedre end folk i teams. Han bad forsøgspersonerne om at trække i et reb og målte kraften, hvormed de trak i rebet. Da forsøgspersonerne derefter skulle trække i rebet i en gruppe, kunne han se, at de kun ydede 75% af deres ydeevne i forhold til, da de individuelt var ansvarlige for opgaven.

Forsøget er blevet gentaget med nogenlunde samme resultater flere gange, og fænomenet kaldes ’social loafing’. Det går ud på, at vi nogle gange arbejder mindre hårdt i grupper, end vi gør solo, fordi vi ikke personligt står til ansvar, hvis noget går galt eller går langsomt. Det sker især, hvis vi er umotiverede over for opgaven eller ikke føler os afhængige af de andre i teamet.

 

Samtidig viser interessante studier, der er blevet videreformidlet af Michael A. West, hvordan vi i teams helst lytter til:

  • Den, der har været der længst.
  • Den, der er ældst.
  • Den, der taler mest.

Det er jo i udgangspunktet fint for erfarne folk, der er lidt grå i toppen, og det er også fint, når der skal løses opgaver, vi har løst 100 gange før. Men skal I finde på noget nyt, og har I en nyuddannet i teamet, der kommer ud med helt frisk forskning på netop dette felt fra universitetet – så er der ret lav sandsynlighed for, at hun vil komme til orde og blive hørt i et team.

Den tredje grund til, at de dårlige ideer trives i lukkede rum, er altså, at vi ikke nødvendigvis performer bedre i teams, end vi gør individuelt – og at vi helst lytter til dem, som har mest erfaring.

Alt i alt viser det sig, at vi faktisk ofte performer ringere i teams, end vi gør individuelt. Vi søger ubevidst mod normen i gruppen, og endelig har vi meget svært ved at se os ud over, at andre udenfor ikke besidder samme viden som os. Innovation fejler, og projekter glider i sæben, når vi ikke tvinger os selv til at blive udfordret på vores antagelser.

Jeg ved det, fordi jeg selv har prøvet det. Både at udvikle noget nyt i et lukket rum og bagefter blive testet på mine antagelser om netop dette produkt.

Det måtte jo komme: Vi skal forbi en historie om højttalere.

Hvad du kan få ud af åben innovation

Jeg vil gerne tage dig med tilbage til årene op til 2000. Dengang var mennesker rablende skøre. De fantaserede om det vidunderlige i at være blandt de få, der nogensinde havde sprunget ind i et nyt årtusind på en nytårsaften.

Business-verdenen holdt ikke forventningerne nede. Mange præsenterede nye, ambitiøse millenium-produkter med indbyggede visioner for den nye smukke verden, der ville møde os alle, når 1900-tallene skulle erstattes med 2000.

Ovre på højttalerfabrikken stod vi bestemt ikke med tomme hænder og ventede på årtusindet.

I år 2000 præsenterede vi den banebrydende højttaler SA2K, som havde været 4 slidsomme år undervejs.

SA2K var vanvittigt ambitiøs og besværlig. Projektet var tæt på at mislykkes i flere omgange, men blev til sidst en succes. Berømt ude i verden, faktisk. “Weltklasse” og “Meisterwerk” sagde de nede syd for grænsen.

 

Millenium-højttaleren døde for tidligt

Men så skete det her: Højttalerens fundament bestod af nogle patenter, som jeg ikke ejede. Da leverandørerne af de patenterede dele ophørte med at producere de særlige komponenter, døde årtusind-højttaleren alt for tidligt.

Den blev i stedet til et skrivebordsskuffeprojekt, jeg ville gøre noget ved på et eller andet tidspunkt (læs: nok aldrig).

Det gjaldt, indtil redaktøren for nyhedsmagasinet Ingeniøren ringede flere år senere og spurgte, om jeg havde et projekt liggende, som jeg ville dele med deres 144.000 ugentlige læsere.

Det lød både skræmmende og tillokkende at dele sit arbejde i et offentligt rum i selskab med Danmarks skarpeste hjerner, som Ingeniøren kalder sine læsere.

Skræmmende, fordi det ikke ville se så godt ud på CV’et, hvis jeg fik dem alle til at dø af grin. Tillokkende, fordi jeg jo faktisk havde det der ene skrivebordsskuffeprojekt liggende.

 

110 frivillige ingeniører til at skabe en ny højttaler

Til sidst vandt den her tanke:

Hvis du altid laver innovation med de samme mennesker, finder I ud af det samme, som I altid har gjort. Hvis I vil videre, er du nødt til at invitere nogle mennesker indenfor, som IKKE laver det samme som dig.

I min branche har vi desværre en slags Kloge-Åge-mentalitet, hvor virksomhederne ved alting bedre end alle andre.

I en verden, hvor stort set al viden er frit tilgængelig, mener mange stadig, at netop de er i besiddelse af en hemmelig opskrift på et-eller-andet, som gør dem særligt udvalgte.

En hemmelig opskrift, der får virksomhederne til at lukke sig om sig selv.

Folk i branchen havde derfor ikke meget til overs for min idé, da jeg åbnede dørene og inviterede enhver til at deltage i det åbne åbne projekt, hvor vi skulle udvikle en højttaler.

Vi gjorde helt konkret det, at vi åbnede en blog på fagmagasinet Ingeniørens hjemmeside og inviterede læserne (Danmarks skarpeste hjerner) til at være med til at løse denne opgave: Hvem vil være med til at gøre millenium-højttaleren bedre?

Ingeniøren smækkede historien på forsiden under overskriften: “Dansk lydudvikler vil lytte til læserne”.

Tanken var at dele hele udviklingsarbejdet i bloggens offentlige univers, så læserne kunne følge med og komme med idéer.

De blev også inviteret til at deltage i arbejdet, stille kritiske spørgsmål og i det hele taget bidrage til det faglige fællesskab, hvor alle erfaringer blev delt i åbenhed på bloggen.

Folk i branchen mente, at åbenheden ville få idéer til at flyde væk. Jeg mente, at den ville invitere ny viden til at komme ind.

På to dage havde 110 frivillige ingeniører meldt sig. 110 ingeniører til at udvikle en højttaler. Det er verdens største udviklingsafdeling for højttalere.

Bevares, de var frivillige, ikke ansat.

Men vi gik alligevel fra damp til dynamit.

Det, mit team havde udviklet på 4 år, klarede ingeniørerne på måneder. Fagpressen kårede projektets højttaler til Årets Bedste, og projektet vandt Bording-prisen for Digitale Medier.

 

Hvad du kan få ud af den historie

Så, for at vende tilbage til spørgsmålet i toppen af dette indlæg:

 

Det er svært for os at lave brugerinddragelse i praksis, fordi:

  • Vi er i forvejen virkelig kloge og virkelig dygtige til at få nye ideer og nørde med produkter og tiltag i lukkede rum. Hvorfor invitere nogen nye indenfor for at mene noget? Det er umiddelbart besværligt, du risikerer at blive testet på din erfaring – og du risikerer at blive til grin foran 144.000 kloge læsere.
  • Vi kan ikke forestille os ikke at have den viden, vi selv har. Så hvorfor skulle vi spørge nogen udenfor? Vi kender jo godt alle problemerne og løsningerne inde ved os selv. Tror vi.
  • Det er utrygt at invitere nye mennesker ind i gruppen – tænk nu, hvis ikke de var som os andre? Tænk nu, hvis de rakte hånden op og sagde: ”Jeg er med på, du har brugt millioner af dollars på at udvikle den her, men jeg synes bare, din Google-brille er virkelig grim.”

Fortsæt selv listen af forbehold mod at lytte til brugerne. Sådan rigtigt lytte til dem.

 

Men prøv så at tænke, hvad du får ud af det. Du vil møde:

  • Mennesker, der har løsningen på dit problem
  • Fremtidens medarbejder, endda i en uformel kontekst
  • Potentielle kunder til dit produkt eller din ydelse
  • Fremtidige leverandører til din virksomhed
  • Enestående mennesker, der gerne vil hjælpe.

Og som i mit eget tilfælde kan du ende med verdens største udviklingsafdeling for højttalere og et produkt, der vinder priser.

Skriv dig op og få et særtilbud på min bog om brugerinddragelse, når den udkommer

I mellemtiden underholder jeg, her på bloggen

Leave a Comment

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *